从“专业商业伙伴”到“战略人才领袖”：人力资源管理的“下一步”外文翻译资料

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从“专业商业伙伴”到“战略人才领袖”：人力资源管理的“下一步”

摘要：

人力资源专业处于关键的拐点。它可以发展成为一个真正的人才决策科学，并渴望达到金融和市场营销等学科的影响力，或者它可以继续传统上关注支持服务和向组织客户提供的计划。 在本文中，我们建议向决策科学的过渡是必不可少的，不仅可行，而且在历史上是可预测的。但是，我们表明，过渡不是实现最佳实践专业实践的功能。相反，它需要建立一个逻辑的，深入的，连贯的框架，将组织人才与战略成功联系起来。我们展示了财务和营销决策科学在会计和销售的专业实践中的演变如何提供指导从当前人力资源专业实践演变到新兴的“人才”决策科学的原则。

关键词：实践，业务，员工，工作，计划，管理，组织，人才

正文：

人员，智力资本和人才对组织战略更为关键成功。这种观察在今天非常普遍，几乎不言而喻。 它出现作为战略性人力资源几乎所有会议演示文稿的第一张幻灯片，也出现在组织中的大多数人力资源战略文件的第一张幻灯片中。数字化，劳动力短缺，增长通过收购，同步缩小规模和扩张，劳动力人口统计变化和全球化只是使人才成为头等大事的几个趋势。一个大量文章，咨询产品，未来愿景声明和人力资源战略规划文件证明了这一点。

人才的关键作用现在超越了人力资源专业。我们与首席执行官的首席财务官和领导角色的其他高级管理人员的对话清晰地揭示了这一变化。在过去，他们可能耐心地容忍关于人力资源和人才的讨论，并提出他们对人力资源计划的看法，但许多人并未将人才问题视为个人责任。 尽管组织内部人员的重要性有时得到承认，但尚不清楚有多少领导者确实认为人才与业务绩效，股价或股东价值有着切实的联系。今天，这些高管们很快指出，管理人才不仅是他们个人的关注点，也许是阻碍他们组织取得最大成功的最困难的问题。

认识到人才的关键作用，组织领导者对传统人力资源越来越感到沮丧，即使在执行情况良好的情况下也是如此，即使面对记录最佳人力资源计划的衡量标准。一位首席财务官（现在是他所在组织的首席执行官）说得很好，当他对我们说，“我重视人力资源部门的辛勤工作，但我担心我们的组织可能不知道哪些人才问题是重要的，而主要是战术。我知道如何在金融，营销和运营中回答这个问题。我不确定如何为人才做到这一点。我希望HR能在这里提供更多。”

在我们与企业领导者和企业战略家，人力资源的关键客户的合作中，我们鼓励他们将他们的人才无缝地与他们的基本战略决策和目标联系起来。当他们努力做到这一点时，他们对当前传统人力资源状况的沮丧，以及他们对更多事情的希望，都反映在这样的问题中：

●“为什么我们的核心业务管理流程和人才之间的逻辑联系如此之少？我们拥有完善的战略规划，营销，运营和预算流程，可以深入和逻辑地与我们对如何创造竞争成功和股东价值的理解联系起来。然而，这些核心流程充其量只反映了人才目标，如员工人数，人工成本或通用人力资源计划。在最坏的情况下，人们的问题甚至不会出现，除非作为计划结束时的人数预算。”

●“我们在最新的人力资源评估技术——人力资源记分卡，人力资源财务报告，人力资源计划的投资回报率以及人力资源计划如何提升态度，技能和能力的研究方面投入了大量资金。 然而，这些人力资源衡量指标很少推动关键业务决策，例如收购和进入新市场。此外，我们的投资者不能依靠这些措施向他们展示我们人才的竞争价值。人才措施能否真正推动业务决策和投资？”

●所有投资对部门，市场，国家或情况都有不同的影响，这是业务的基本原则。市场营销永远不会逃脱“为每种产品提供40小时广告”的策略。然而，我们的人力资源计划，如“40小时的质量培训”或“20-70-10绩效评估”通常适用于每个人。我们不应该能够以更高的精度和区别来部署人力资源投资，以获得更高的效率和更少的浪费吗？”

●“人力资源部门花了很多时间与我们的高层领导人一起，描述人力资源计划的价值或人力资源职能的价值。财务，营销和运营部门在他们的计划或职能上花费的时间很少。他们专注于如何通过财务，客户和生产资源实现战略性成功，以及帮助我们的领导者对这些资源做出更好的决策。他们的内部活动和功能价值通过他们的结果来判断。人力资源为何与众不同？”

我们还与这些组织的人力资源领导者合作，努力将人才与战略联系起来。当他们努力建立联系时，倾听他们自己的挫折感、希望是有趣的，在以下观察中表达：

●“该组织的战略任务是明确的，我们使用我们知道连接到它们的最佳流程。然而，我们的人力资源战略通常会进重点关注：（1）我们将提供哪些人力资源计划;（2）人力资源应该集中还是分散的;（3）需要哪些IT和其他基础设施才能使其全部运转;（4） 为什么难以证明投资的合理性？我们与之相关的缺失是什么重大问题？”

●“人力资源专业人士个人受到尊重，但整体而言，我们的人力资源专业缺乏金融，营销和运营等其他核心专业的尊重，信誉和影响力。为什么对人力资源整体的尊重低于对人力资源个人贡献者的尊重？”

●“我们总是有一些人力资源专业人士是值得信赖的企业贡献者 - 他们对人才如何联系的观点受到尊重和有效战略成功。然而，金融，营销和工程通常会产生这种类型领导者。在人力资源方面，他们是少数人，每个人都有自己独特的方法。为什么我们不能更可靠地在整个过程中创造出这种卓越的领导力人力资源专业人士？”

通常缺乏强有力的措施被指责人力资源部门无法明确表达其观点与金融，营销或工程一样精确。其他管理专业有更好的“事实和数据”。组织经常通过建立人力资源衡量来解决这个问题系统“显示我们所做的事情的价值”或“应用记分卡或六西格玛计划人力资源流程”。然而，企业领导委员会最近的一项调查（2001年）表明人力资源衡量最重要的两个目标是加强对人的决策资本并将人力资源与战略联系起来。然而，同样的调查发现了这一点这些目标很少得到满足，并且大多数人力资源计量系统都擅长衡量被认为具有最小战略价值的东西。

HR测量无法单独解决问题，因为今天的测量系统通常会调整为其他资源设计的措施并将其应用于人力资源。例如，六西格玛计划通常采用基于会计的成本效益或运营可能会错过人力资源决策真正影响的措施。充其量，结果成本更低更快的人力资源流程，但不一定更好的人才。在最坏的情况下，一个六西格玛的过程集中在错误的措施上导致更高的效率（被测量）和减少人才素质（通常是无法衡量的）。如果测量，则出现相同的模式财务，营销或运营的逻辑被不加区分地应用于人力资源。例子包括 “人力资源会计”，“人力资源质量”，“人力资源品牌”，“人力资源平衡记分卡”等。这些都可以如果应用得当，有用的系统，但它们往往无法解决上述症状。

为了解决这些问题，许多人力资源职能部门都是针对其“同类最佳”人力资源职能。我们建议未来的线索更接近家，在他们自己的组织内。可以更仔细地找到关键课程考虑一些最强大和最受尊敬的商业学科。例如营销和财务。这些学科的发展和逻辑提供了一个人力资源的下一步蓝图，因为这些学科是从人力资源部门发展而来的今天。

区分专业实践与决策科学

至少有三个对组织成功至关重要的市场：金融市场、客户/产品市场和人才市场。在金融和客户/产品市场，在市场上运营所需的专业实践之间有明显的区别以及支持从中分析和部署资源的决策科学市场。例如，会计（专业实践）之间有明显的区别和金融（决策科学）。收入，成本，税收和利息的会计处理是重要但非常不同于决定适当债务结构的金融工具，内部收益率阈值等。之间存在同样明显的区别销售专业实践和营销决策科学。优秀的销售实践是至关重要的，但与关于客户细分，市场地位，产品组合等。

今天，会计和财务之间的差异非常明显，我们很少甚至考虑他们。成为一名成功的会计师的能力是完全不同的那些成功的财务主管和专业课程反映了这一点。行业本身就是这样划分的“五大”会计师事务所与此有很大的不同金融投资银行公司。销售和营销之间的区别是同样清楚。两者都很重要。没有这个决定科学就不可能存在专业实践。事实上，专业实践必须先于决策科学。有人想要伟大的营销，没有销售？不，实际上，如果你必须选择，那就是可能更聪明的是有很好的销售和没有营销！这同样适用于会计和金融。

与金融和营销一样，人力资源部门帮助公司在关键市场中运营。在此案例中，人才市场。很明显，没有有效的组织就无法取得成功在金融和客户市场内运营。未来几年，人才市场的有效运作将变得更加重要，因为将导致基本的人口变化在一个非常紧张的劳动力市场。

考虑组织如何进入人才市场。人力资源往往更相似会计或销售，拥有完善的专业实践（人员配备，发展，补偿，劳资关系等）以及改进这些做法的研究。这些做法很重要，研究表明，当它们做得好时，它们会增加实际价值组织。然而，这与拥有合理而深刻的决策科学不同天赋。在本文开头描述HR的症状是典型的日益复杂的专业实践与不太发达的决策科学。该同样的情况曾经描述过会计和销售。

今天，会计和金融之间，或销售和营销之间的契合是如此强烈，以至于很难想象一个人如何存在而没有另一个。但他们确实如此，直到20世纪。会计约有500年历史，并且在决策科学研究表明这些结果可用于根据投资的相对回报做出决策之前很久就是一个发展良好的专业（例如，生成损益表和资产负债表）。金融业于20世纪初出现，并归功于杜邦公司。为什么1900年代？因为那时资本市场成为竞争优势的重要来源，并且区分哪类企业可以产生适当的资本回报的能力对于做出有效决策至关重要。在此之前，组织的会计专业确保了基于专业标准的良好会计实践。

同样，销售与贸易本身一样古老，销售实践在营销决策科学从销售中获取信息并创建决策模型（如“客户细分”和“产品生命周期”）之前就已经是一个发展良好的行业。与金融等营销相关的决策科学出现在20世纪，当时客户和产品市场的规模和复杂性使得系统决策成为组织的竞争因素。这些决定包括哪些品牌针对特定客户群。例如斯通在通用汽车公司所做的那样。在此之前，组织的销售专业确保了良好的销售实践和促销计划。

我们相信人力资源专业今天也处于类似的地方。它通过专注于确保基于专业标准的良好人力资源实践，在组织中创造切实的价值。然而，人才市场的重要性和成熟度使人才的科学决策越来越明显和重要，就像20世纪初的金融和客户市场一样。

财务和营销并不完美，并非每个财务和营销决策都是最佳的，进化总是在继续。然而，他们的历史生动地说明了从专注于专业实践的转变到专注于加强专业实践支持的决策的明确转变。

金融和市场营销的历史教训表明，我们所描述的症状和挑战不会仅仅通过人力资源专业实践的持续改进来解决。相反，人力资源发展的下一个关键步骤是人才决策科学。

“人才”的决策科学

决策科学做什么？它提供了一个逻辑，可靠且一致但灵活的框架，无论做出哪些决策，都可以增强关键资源的决策。决策科学并没有严格规定要做什么，而是提供一个逻辑系统来识别和分析关键决策问题。20世纪初的杜邦财务框架允许组织使用超过传统的会计利润衡量标准，将金融资本分配给不同的业务部门。该框架表明，利润率较低的业务部门可以轻松获得更高的投资回报。将资金分配给资本回报最高的领域，而不仅仅是最高的利润，被揭示为获得高额资本回报的途径。此外，该模型清楚地表明了如何判断金融投资的有效性，而不仅仅是考虑其结果。营销是类似的。例如，客户细分允许组织将其客户和营销资本不仅分配给所有客户，或者分配给销售额最高的客户，而是系统地为客户量身定制营销投资，对组织的利润影响最大。

财务通过加强依赖或影响财务资源的决策来创造组织价值。营销通过增强依赖或影响客户或产品资源的决策来创造组织价值。财务和营销提供可靠且深刻的逻辑框架，显示财务和客户资本如何与组织的可持续战略成功相关联。这些框架支持有关财务和客户资本的战略决策。 战略决策超越了通用的“最佳实践”，因为它们为组织创造了独特且可持续的竞争地位。

可以肯定的是，财务和营销框架影响了会计和销售的专业实践（例如，不同的销售工作针对不同的客户群）。然而，矛盾的是，这些决策科学最重要的影响是在专业本身之外。经理，员工，股东和其他人学会了如何可靠和持续地改进他们自己对他们所受影响的财务和客户资源的决策。

例如，投资回报率（ROI）的逻辑是每个经理学到的东西，可以应用于他们关于投资新设备，营销计划，生产改进或合并的决策。这不是因为管理者被迫遵循会计专业强加的严格计划。相反，ROI框架有助于管理者关注并逻辑分析在这些决策中部署金融资本的关键相关成功因素。这些决策是由整个组织中的无数管理者和领导者做出的，大多数是在会计专业之外。因此，“财务”和“营销”的决策科学支持和结构决策 - 无论它们在何处。从本质上讲，金融和营销提供了一种“受教育的观点”（Tichy＆Cohen，1997），关于财务和客户资源如何创造可持续的组织价值。最终，财务和营销的评估不仅取决于其计划的质量，还取决于整个组织中有关财务或客户资源的决策质量。

现在，从会计和财务中汲取教训，人才决策科学的目标是“通过改进影响或依赖人才资源的决策来提高组织的成功率。”我们创造了“人才”一词来描述 新决策科学。人才是人力资源，财务是会计，营销是什么。人才还没有发展，但我们相信它是下一个。

与财务和客户资源一样，大多数影响或依赖人才的决策不是由人力资源专业人员，而是由员工，经理和人力资源专业以外的其他人员制定的。因此，在人才决策制定的地方，人才必须具有价值。 随着人才的不断发展，人力资源专业将越来越多地被评判不仅仅是关于其实践，而是关注整个组织中人才资源决策的质量。 最后，大多数人才决策都归功于无数的战略领导者，企业领导者和员工，他们决定自己的个人才能（包括是否加入，留下和离开组织），以及作为领导者或者经理委托给他们的人才。

决策支持与专业实践不同。人力资源计划只是增强人才决策的一种方式

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